En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Quizá lo hemos vivido de cerca, o lo hemos visto en otras empresas o equipos: alguien brillante en su puesto asciende… y, de repente, deja de brillar. Este fenómeno no es nuevo. Se conoce como el principio de Peter (The Peter Principle), y fue formulado en 1969 por Laurence J. Peter:
I saw that very often competent people, the competent individual, was promoted to something he couldn’t do.
Aunque originalmente el libro se presentó en clave de sátira, investigaciones posteriores han demostrado que Laurence J. Peter estaba describiendo algo muy real.
Un estudio de Benson, Li y Shue, Promotions and the Peter Principle, analizó miles de datos en empresas de ventas y encontró algo inquietante: las empresas suelen promocionar a personas basándose en su rendimiento pasado, no en su potencial futuro. El resultado: vendedores excepcionales ascendidos a mánagers mediocres.
Y es que ser un excelente técnico no implica saber liderar; ser un buen ingeniero no implica necesariamente saber gestionar personas. Y, sin embargo, seguimos haciéndolo. Muchas personas ascienden porque es lo que toca, no porque lo deseen o estén preparadas.
Años después se encuentran atrapadas en un rol que no disfrutan, preguntándose: ¿Quién soy? ¿Qué estoy haciendo aquí?
Cómo romper con el principio de Peter
Las empresas pueden evitar este problema con prácticas dirigidas a:
- Evaluar potencial, no solo rendimiento pasado.
- Ofrecer roles de crecimiento horizontal, no solo ascensos verticales.
- Formar en liderazgo antes de promocionar.
- Permitir que las personas decidan si quieren, o no, liderar.
En definitiva: dejar de asumir que ascender siempre es mejor.
Tener éxito no siempre debe significar subir. A veces significa encontrar el rol en el que somos más útiles, más competentes y, sobre todo, más felices ?
